Живое управление

На днях получила два сообщения.

Одно было получено мною лично, при встрече с давним клиентом — Михаилом, руководителем, собственником компании (услуги) в 400 человек. Несколько лет назад мы с ним длительно и тесно сотрудничали (около 4-х лет): сопровождение его управленческой деятельности в бизнесе. У нас сложились тесные и доверительные отношения, что позволяет сейчас время от времени встречаться по-дружески и делиться тем, что интересно и мне, и ему. Консультации Михаилу уже не нужны, его мастерство теперь находится на высоком уровне, которое он самостоятельно шлифует. На встречах Михаил делится своими историями, как он шутит «из жизни людей бизнеса».

Живое управление

Во время такой встречи Михаил рассказал о своих впечатлениях после посещения партнерских компании в Англии, сравнив с компаниями нашей страны и своей собственной (некоторые детали я опустила, оставив самое главное):

- Знаешь, там деловые отношения сдержанные и упорядоченные. Люди занимаются делом, а наши занимаются только одним – делят власть в каждой ситуации, в каждом разговоре.
Сейчас вспоминаю, как сам барахтался в этом «болоте» деловых отношений. Понимаю, что был как слепой котёнок, а думал про себя «я – ого-го!». Ещё бы! Как я мог думать про себя по-другому? Столько лет управляю компанией, столько обучался, а тренингов-то сколько прошёл. Да я ж всё знаю и крут.

Меж тем, бизнес болтало из стороны в сторону, ну никак не мог понять, что это связано с тем, что моя команда делит власть. Главный же в компании – я! Я всем заправляю. Какая ещё такая власть может быть у них, коли я решаю: давать им её или не давать? Я главный, значит, им делить нечего.

Помню, с тобой встретились, когда мы в компании внедряли систему Ключевых Показателей Эффективности. Классная система, но куда ни глянь, всё стопорится. Казалось, внедрили. Ан-нет! Ничего не пойму. Всё буксует. Всё движется с таким жутким скрипом и сопротивление, будто во все колёса воткнули по сто палок.
Это сейчас, оглядываясь назад, понимаю, как тогда было всё очевидно тебе, когда расспрашивала о том, как ведут себя ключевые сотрудники, об их целях явных и скрытых. Что я вижу и что считаю по поводу того, что вижу.

Вели они себя, как козлы. Упирались, спорили, конфликтовали. Бо-да-лись, как козлы! На пустом месте (как я тогда считал) могли завестись на целый день, а то и поболее. Ну честное слово, как бабки на базаре, торгующие семечками, не могли успокоиться. Дня не проходило без конфликта. Устал я их разводить в разные углы ринга. Хотя считал, что всё делаю правильно. Помнишь, так и сказал тебе: «Мне нужен командообразующий тренинг и какой-нибудь новый способ коммуникации, чтобы им всё объяснить». Ты меня спросила: «Что самое главное, как я считаю, необходимо сделать, чтобы получился нужный результат?» И я сказал: «Людям нужно объяснить..»

До сих пор удивляюсь, как у тебя хватало терпения доводить до меня мысль, показывать, что моя команда делит власть, которая им перепадает от меня из-за моего неразумения, что есть власть и на чём держится управление. Им никогда не объяснить, что это надо перестать делать. Как ты выслушивала мои вопли: «Но они же взрослые люди! У них такой опыт, какой нигде не найдёшь. Они должны понимать…»

Я-то тоже клиент был ещё тот – упрямый, сомневающийся. Неловко об этом вспоминать, ты мне помогала, а я доказывал свою крутизну. Вот уж поистине «Господи, они не ведают, что творят».
В общем, если бы тогда я не узнал про власть и управление то, что теперь ты рассказываешь на своих семинарах, я бы так и не понял, почему такой порядок у наших партнёров в Англии и почему такой бардак у нас.

Знаешь, к какому выводу я пришёл?

Все проблемы в стране и бизнесе подходят под одну схему: низы делят власть, и выражается это как в безответственности, так и в неуёмном желании залезть на верхушку (компании или власти) и прочие знакомые всем проявления бардака. А верхи понятия не имеют, как этот бардак превратить в порядок. Когда я сейчас вижу, как правительство государства не делает элементарных вещей, понимаю, что они или не знают элементарных закономерностей управления (А! Менеджмент? Фигня всё это – мёртвому припарка, если твоя интуиция не подскажет, как управлять ЛЮДЬМИ, а учиться живому управлению ты не хочешь, менеджмент не спасёт), или не умеют. Хуже, конечно, если не хотят. Но уметь и не делать, потому что не хотят, это как в том анекдоте «Тот, кто хочет, но не может — импотент. А кто может, но не хочет – подлец».

В общем, куда ни глянь, наш народ делит власть и бьёт себя в грудь, что он великодушный, снимет с себя и отдаст последнюю рубашку и кусок хлеба, а оглянись вокруг и обалдеешь (если, конечно, сможешь увидеть сквозь свои розовые очки): тётки в магазине остервенело друг друга оскорбляют — делят власть. Муж и жена спорят и не могут друг другу уступить – делят власть. Ребёнок-подросток грубит отцу, а отец психует, что у него не получается справиться с ним – делят власть. Конфликт на работе – сотрудники делят власть. Руководитель «гнобит» подчинённого – делит с подчинённым власть. Переговоры с партнёрами не клеятся – делят власть обе стороны. Всё, всё об этом! Да, немного надо постараться, чтобы видеть все тонкости взаимоотношений между людьми. Чуть поучиться.

Это я быстрый, всё схватываю на лету. Чуть только прочувствовал, что в этих знаниях сила, вцепился, как бультерьер. Но и понимаю, почему люди проходят мимо этих знаний. В поисках волшебного приёма (сам такой был, всё за новеньким гонялся), где тебе самому не надо стараться, можно состариться.
Тогда мне было сложно перестраиваться, но, слава богу, что это случилось. Сколько сил я сэкономил, сколько здоровья сохранил себе и людям, наведя порядок в компании и в семье. В семье стало тихо, спокойно, душой теперь отдыхаю.
А всё зависело от меня.

Все, кто хотят, чтобы в компании был порядок – должны сами заниматься наведением порядка. Людьми надо управлять, а не показателями и экономикой. В последнее время почитываю историю. Знаешь, что скажу, во все века руководители-правители-короли-цари-вожди-лидеры управляли людьми, а наши руководители управляют показателями и экономикой. Тупиковая ветвь развития. Желание управлять показателями и экономикой выдаёт этих руководителей с головой: не получается у них управлять людьми, своей командой, как ты говоришь, трудно им с людьми…
Наша беседа длилась долго. Мы давно не виделись, и Михаил делился своими историями об управлении со всеми подробностями. Рада за него, что его мастерство достигло такого уровня!

Вернувшись домой, у себя в компьютере обнаружила приглашение на вебинар по внедрению KPI. Увидела заголовок, и сразу вспомнился мой собственный опыт внедрения системы грейдирования и KPI, когда я ещё работала наёмным сотрудником. Не по наслышке знаю, в какие «игры власти» начинают играть люди, когда внедряется та или иная система. Много есть что рассказать.
Заголовок освежил воспоминания, а дальнейший текст (отзыв одного из участников) не оставил сомнений – тот, кто его писал — замучился с людьми, они его достали и руководитель терпит фиаско.

Прочитайте и поймёте, о чём я:

«…кому надоело тащить бизнес только на своих плечах, кто погряз в приказах, которые обычно никто не выполняет, кто хочет получить реальную систему управления компанией, удобную, потому что она в электронном виде и не требует постоянного присутствия в офисе…»

Управляйте людьми! На каждом семинаре задаю вопрос, который задам и вам:

«Чем именно мы управляем, когда мы управляем людьми (командой или отдельным человеком)?»

Найдя ответ на этот вопрос, вы решите многие вопросы, которые есть у вас в компании.
Если вы будете испытывать затруднение – давайте обсуждать эту тему на обучающем семинаре. Приглашаю всех.

Пусть ваш Путь будет достойным. Уважайте себя и цените других.
До новых встреч! И помните, мне ничего не известно о том, что вы думаете и чувствуете, до тех пор, пока вы не написали..
С уважением к Вам, Романова Елена.


Вам также может понравиться ...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>