Искусство управлять

«Сила зависит лишь от того, какого рода знанием владеет человек. Какой смысл в знании вещей, которые бесполезны? Они не готовят нас к неожиданной встрече с неизвестным».
Карлос Кастанеда.

После выпуска «Время на исправление ошибок» 15 января 2007 года, пришло много писем с описанием ситуаций с проявлениями проблем, касающихся ошибок, в различных бизнес-системах.

Исправление ошибок всегда требует определённых знаний и силы. Успех, в исправлении ошибок зависит от нашего понимания, в чём есть ошибка, в чём её суть. А так же, от умения её распознавать.

Вот, одно из писем. Так как автор не уточнил, можно ли его письмо опубликовывать, то я не указываю его имени.

«Здравствуйте, Елена!
Я давний почитатель вашей подписки. Читаю с удовольствием и всегда чему-то учусь.

Прочитал вашу статью о чужих ошибках и ужаснулся – ведь это же я. Пусть немного в другом виде, но именно я!

Немного о себе, вот уже почти десять лет работаю руководителем. Сначала был «замом», теперь директор. Пусть еще молод (всего 35), пусть еще мало опыта, но я считаю, что уже многое умею, много знаю. Я человек не амбициозный, я из числа трудоголиков, которые могут делать все. Сначала моя проблема заключалась именно в этом. Прочитав где-то: «не умеешь руководить, делай сам», я всячески старался избавиться от этой дурной привычки. Как мне кажется, я перестроился, но сейчас передо мной возникла новая проблема: я не могу терпеть, когда сотрудники меня не понимают. Я для себя понял, в чем моя проблема. Если для меня что-то кажется очевидным и не требует объяснения, то я не понимаю, как «таких простых вещей они не могут понять». Меня это выводит из равновесия. Более того, если сотрудник допускает ошибку, очевидную, глупую, я, что называется, «рублю с плеча».

Вы правы, на 100% творческий подход к делу необходимо мотивировать. Как делал Суворов, объяснял солдатам всю важность предстоящего сражения, и особенно важность миссии каждого солдата. Но простите меня, как можно мотивировать, как можно убеждать и не «рубить с плеча» людей, которые в двадцатый раз допускают «косяки» на одном месте? Да, мы все люди, да мы ошибаемся («не ошибается тот, кто ничего не делает»), но…»

Разрешите прервать письмо следующей цитатой:

«Одной мотивации недостаточно: если у вас есть идиот, и вы его мотивировали, то в результате вы получите мотивированного идиота».
Джим Рон

Надеюсь, что мы с вами одинаково понимаем значение уместности в любом действии и в мотивации, в частности.

Далее:

«Страдает дело, страдает репутация. И самое обидное, что отдуваюсь за всех потом я, как руководитель. Я согласен, ошибки можно исправить, можно разрулить любую ситуацию, но опять возникает извечное но… Зачем??? Почему я, а не тот, кто «накосячил»? Вот в чем вопрос. Вот откуда берется нетерпимость высшего эшелона власти к ошибкам сотрудников. И я вас уверяю, никаких страхов перед собой. Я не боюсь ошибиться! Я не совершенен, но живу в гармонии с собой. Не самоутверждаюсь за счет других, не боюсь принять решение и ответить за него, никогда не допускаю бестактного отношения к подчиненным, никогда не высказываю недовольство прилюдно (за исключением редких случаев «показательных выступлений»).

«Так в чем же, правда, брат?» Где истина? Прощать и «подставлять другую щеку» не хочу и не могу! Продолжать дальше не прощать ошибок? Перспектива потерять хороших работников меня «несколько беспокоит». Найти золотую середину между требовательностью и безусловным принятием другой личности такой, какая она есть, так как ее найти?

Надеюсь на ваш совет.
С уважением, …»

Уважаемый, читатель, вы описали типичную ситуацию, которая наблюдаются, практически, в каждой компании. Решение этого вопроса лежит в управленческой плоскости.

Безусловно, любой бизнес держится на человеческом ресурсе и люди – главная его составляющая. Но!

Когда представители этой составляющей начинают тормозить развитие компании различными своими действиями, начиная от элементарной некомпетентности, заканчивая тотальной безответственностью, вопрос о золотой середине не рассматривается вообще. Он здесь просто неуместен! Как и неуместно подставлять другую щеку.

И если какое-то действие или ситуация с одними и теми же сотрудниками повторяется уже более трёх раз, хочется задать вопрос руководителю: ПОЧЕМУ? Почему это повторяется? И что лично вы сделали для того, чтобы этого больше не было в вашей системе? А чего вы не сделали?

Ошибки руководителей в управлении для компаний обходятся очень дорого. Когда совершается ошибка в принятии решения, например, экономическая, или в выборе партнёра, то она видна всем. Руководитель не может на неё не отреагировать и оставить её без исправления. А вот, по отношению к сотрудникам, такое «невнимание» становится возможным. Так как, управленческая компетентность – дело очень тонкое. Управлять способными и нерадивыми сотрудниками нужно уметь и знать, КАК это делать. И быть мастером управления. Что частично и было описано в письме.

Мне понятно, что человек, написавший такое письмо, бесспорно имеет хороший потенциал и как человека, и как руководителя – живёт в гармонии с собой, не занимается самоутверждением за счёт других, у него есть контакт с подчинёнными. Тем не менее, он «несколько беспокоится» о потере хороших специалистов (и это ваша первая «Ахиллесова пята»), и обладает пробелами в знании, КАК управлять, если его сотрудники совершают в двадцатый раз ошибки на одном и том же месте. И совершенно очевидно, что к терпимости вас никто призывать не будет. Вы – правы! Терпимости здесь не должно быть.

Скорее, настойчиво повторюсь в своём вопросе: Что вам позволяет (делает возможным) допускать то, что люди могут ошибаться в двадцатый раз?

Управленческое мастерство заключается в том, чтобы уметь создавать такое отношение у сотрудников к работе, и такие условия, чтобы более трёх раз они не могли допустить ошибку. Условия работы должны быть такими, при которых каждый сотрудник несёт ответственность за свой участок сам, и просто, ни физически, ни морально не может переложить за него ответственность на кого-то другого. А уж тем более на начальника.

Невозможно в рассылке давать рекомендации, что это за такие тонкости по двум причинам – есть полноценное обучение управленческому мастерству с практикой и теорией. И заочные рекомендации не имеют силы, т.к. управленческое искусство опирается на системное понимание сути бизнеса, как объекта и живой системы, управления и выстраивание правильных условий, при которых сотрудники не перекладывают ответственность за ошибки. Это понимание многомерно – и одна фраза не решит ничего. Системный подход в любом вопросе в двух строчках не описать. Это большой объём знаний и практика, практика, практика…

Хотя, одна из рекомендаций может звучать так – проведите показательное увольнение и объясните всем, почему вы это сделали. Введите новые правила «игры», объяснив, что так теперь будет всегда.

Обратите внимание! Рекомендация проста, но требует вашего мастерства и соблюдение вами, как управленца, многих условий. Только в этом случае возможен успех, который вызовет у всех чувство справедливости по отношению к новым требованиям и вашим действиям.

«Здравствуйте, Елена!
В последней рассылке Вы рассказывали о жестком типе руководителя, с закручиванием гаек. Моя ситуация противоположна, отчего страдаю, пытаюсь с собой бороться. По характеру я человек мягкий, что для руководителя вредно чрезвычайно (я директор фирмы отца). Ошибкам других расстраиваюсь, но максимум могу указать на них, или материально наказать, и чаще всего беру ответственность на себя как на руководителя. Свои ошибки переживаю сама, пытаюсь на них учиться, не искать крайних.

Начала исправляться с того, что стала спокойнее реагировать на негативные события. К некоторым вещам по совету одного товарища отношусь с здоровой долей пофигизма (т.е. не принимаю близко к сердцу), это помогает оценить ситуацию вызванную чьей-то (или своей) ошибкой и увидеть выход из нее. Недавно жестко (как мне показалось) отчитала монтажную бригаду, не очень-то они и испугались, но я осталась собой довольна. Но это не так сложно указывать на ошибки тех, кто младше и не так опытен. Все мои сегодняшние заместители, и основная часть подчиненных, это люди у которых я училась, которых уважаю, и которые старше меня. И, вот тут засада. Как поступать здесь? Я пока не знаю.
С уважением, Ирина».

Да, Ирина, это сложный момент, когда человек, из обучающегося превращается в руководителя теми, кто его учил. Бизнес преподносит нам много сюрпризов, проверяя нас на прочность, компетентность и право управлять, быть хозяином системы.

Бизнес – это часть жизни. И всё, что в нём делается, подчиняется законам природы. В природе особь, ставшая вожаком стаи, проверяется и испытывается на прочность самой жизнью – сможет ли он позволить стае развиваться и выживать в сложных условиях.

Человек, взявший на себя право руководить бизнес-системой, должен чутко следить за тем, чтобы она была успешной. И, если, ваши указания на ошибки тех, у кого вы учились, в результате будут вести к процветанию вашей системы, сотрудники в этом будут видеть решение своих личных проблем (з/плата, карьера, статус, стабильность, надёжность и т.д.) и воспринимать это, как справедливость. А, если же замечания и указания даются не из чувства заботы о системе и всех её составляющих, а исходя из ваших личных амбиций, то и старые сотрудники буду на вас коситься и не уважать.

Помните, что ваши оценки действий сотрудников –  не придирки, это забота о системе и её результатах. Тогда и действия ваши будут более точными и безупречными.

С наилучшими пожеланиями ко всем вам, Романова Елена.


Вам также может понравиться ...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>