Советы молодому руководителю

Данные рекомендации будут полезны не только руководителям, молодым и с опытом, они помогут избежать многих сложностей в  любом общении.

  1. Выработайте у себя привычку разговаривать медленно и негромко. Человек, который кричит или привык тараторить, не вызывает доверия, но вызывает раздражение. Помните, что не каждый человек мыслит с такой же скоростью, с какой говорите вы. Если вы говорите слишком быстро, некоторые важные детали могут ускользать от внимания вашего сотрудника или оппонента. Это чревато последствиями — вожжи управления могут ускользнуть из рук руководителя (правителя).

Уменьшено 313_large

2. Не втягивайтесь в спор. Спор — всего лишь затяжное выяснение отношений «у кого кровь краснее», «кто лучше», «кто умнее», кто правее, а кто левее.
Если же вы вступаете в спор, то управляйте им — обязательно подчеркивайте
для противоположной стороны, что ваши взгляды по некоторым вопросам частично совпадают со взглядами вашего собеседника, а вот некоторые вы бы хотели уточнить.

И тогда спор перейдет в конструктивное русло беседы.

3. Спокойствие, спокойствие и еще раз спокойствие. Старайтесь всегда быть в эмоциональном равновесии. Не “заводитесь”. Всегда реагируйте спокойно на высказывания своего собеседника. Откажитесь от привычки обвинять сотрудников, оппонентов, заказчиков, поставщиков, партнеров. Это добавит в ваши деловые отношения больше взаимопонимания и уважения, а ваше влияние станет более точным, а значит — эффективным. Старайтесь понимать причину поступков других людей. Управляйте этими причинами, если вам это под силу и это находится в вашей воле.

Потеря спокойствия и повышенная эмоциональность указывает руководителю на то, что он реагирует на следствие, которое ему не по душе. Управлять следствием – «мартышкина работа». Хотите вернуть себе покой и контроль? Ищите причину. «Зри в корень» — говорил Козьма Прутков.

Управление причинами позволяет находиться в состоянии равновесия. Управление следствиями выводит из себя.

4. Старайтесь никому не навязывать свое мнение. Помогайте людям вырабатывать ИХ собственное мнение, идеально похожее на ваше. Как? При помощи вопросов. При помощи хороших, качественных вопросов, обнаруживающих суть и пользу для самого человека.

Поставьте перед собой цель — освоить искусство вопрошания, и ваше мнение удивительным образом перекочует к другим. Так рождается сообщество единомышленников и команда становится сплоченной.

5. Решая навязать своё мнение — готовьтесь к последствиям.
Вы все-таки решили навязать свое мнение. Что ж, это выбор. Тогда будьте готовы к последствиям вашего выбора. Последствия со стороны вашего оппонента простые: это борьба — явная или скрытая.

Как только вы навязали свое мнение – вы запустили маятник обратного процесса: возможно тот, кому вы навязали свое мнение, уже начал вам доказывать, что вы совсем не правы в своем мнении. Или правы, но не совсем. А ведь это не так. Эта возня отнимет силы и время не только у вашего оппонента, но и у вас, и у вашего дела.
Так что сто раз подумайте, прежде чем навязывать свое мнение. И лучше перейдите к формированию у оппонента, похожего на ваше, но  ЕГО мнение.
6. Не демонстрируйте в споре своего превосходства над собеседником, если не хотите последующей борьбы.

Почти все люди тяжело переносят чье-то превосходство и подсознательно воспринимают человека «сующего ему под нос» своё превосходство, как противника. Так, из двух единомышленников при помощи демонстрации одной стороной превосходства получается два противника. Прогноз для такой «мелкой» ситуации однозначен: ваш противник будет максимально увлечён противоборством и минимально – своей работой.

Зачем вам команда противоборствующих с вами людей? С такой командой каши не сваришь. И останешься без сил и здоровья. А кто же будет управлять и жить?

Превратить человека в противника легко, вернуть его в состояние единомышленника — гораздо сложнее. Но возможно. Зачем вам делать двойную работу, тратить силы и время на это?

Старайтесь быть сдержанным и поддерживайте со своими сотрудниками состояние взаимного уважения. Какой тон отношениям зададите, такими и будут ваши отношения с членами команды.

7. В любой беседе старайтесь придерживаться основной мысли, не отвлекаться или не распыляться на частности.

Ваш собеседник может намеренно или неосознанно уводить вас от главной темы разговора с разными целями: запутать, измотать, вывести из себя и просто из желания не решить важный для вас вопрос.

Чем лучше вы удерживаете свой фокус внимания и возвращаете фокус внимания собеседника к главной мысли разговора, тем содержательнее будет беседа и будет получен более чёткий результат. Развивайте внимание и внимательность (осознанность), изучайте ходы и приёмы, применяемые в переговорах. Тогда вы легко сможете распознавать их и не вестись. Это позволит вам не отвлекаться на частности и придерживаться основной мысли. А ваша эффективность управления переговорами будет на высоте.

8. Не вступайте в прямую конфронтацию без уважительных (особые) причин.

Особые причины для вас должны быть всегда ясны и однозначны – ими и руководствуйтесь. Не позволяйте себя втягивать в беседу на повышенных тонах. Породив конфликт или втянувшись в него, всегда ищите объединяющую всех спорящих точку зрения, важность, общую ценность.

В любой беседе, в любых переговорах — практикуйте Искусство Мира, учитывайте принцип иерархии.

9. В ответ на критику не открывайте «ответный огонь». Продолжайте беседу в том русле, которое вы считаете необходимым. Не на всякую критику необходимо отвечать. Выслушали? Уже хорошо. Помните, не теряйте эмоциональное равновесие.

10. Свое общение стройте с учетом того, какой человек, кто перед вами. Помните, к каждому человеку – свой подход. Вы должны уметь быть разным и непредсказуемым.

11. Не сводите свои беседы с людьми только в назидательную воспитательную процедуру. Она быстро надоест и будет неэффективна.

12. В управлении учитывайте важный факт — каждый человек так или иначе будет стремиться к своей точке зрении, будет ее отстаивать и стараться быть самостоятельным и независимым. Такова природа человека.

13. Не ждите, что ваши собеседники будут стремиться оправдывать ваши ожидания. Трансформируйте свою привычку ожиданий на привычку действовать исключительно по ситуации.

14. Понимайте мотивы отклоняющегося поведения собеседника. Это позволит вашему управлению быть точным и эффективным.

15. Помните, ваша основная обязанность – управлять. Ваша основная работа – следить за тем, как работают другие. Контролировать.

16. Мастерство в управлении вызывает у сотрудников уважение к руководителю. И тогда они берут на себя ответственность. Не точное, слабое управление толкает людей на желание сбросить с себя ответственность. Не точное и слабое управление порождает борьбу и сопротивление в команде.

17. Лучшая мотивация для ваших сотрудников – это ваше мастерство в управлении.

18. Если вы к сотрудникам относитесь как к ослам, они будут вести себя, как ослы. Только ваше отношение к сотрудникам сделает из них или ослов, или ваших единомышленников.

19. Авторитет руководителя ни откуда не возьмется. Авторитет следует и можно заслужить. Авторитет по наследству не передается и по должности не назначается.

20. Без авторитета управлять крайне сложно. Платой за управление без авторитета может стать ваше здоровье. Авторитет опирается на ваше знание принципа власти. Умеете следовать ему – люди потянутся к вам и пойдут за вами.

21. Высказывайте свои распоряжения в уважительной форме к исполнителям, тогда интерес подчиненного будет сфокусирован исключительно на содержании распоряжения, а не на том, чтобы доказать вам, что он тоже достоен уважения.

22. Старайтесь меньше «якать». Пусть в вашими любимыми словами будет «мы», «результат» и «дело». Говорите не «я сказал», а «так будет полезно для дела».

23. Интересуйтесь о возможностях ваших сотрудников, обсуждайте с ними это, задавайте им содержательные вопросы: “Как вы думаете?”; “Сможете ли вы?”; “Как вы полагаете?”, «Получится ли у вас это?», «Какие есть затруднения?». Разговор в таком стиле значительно уменьшает желание сопротивляться вашим распоряжениям и отказываться от них.

24. Если вы стремитесь победить сотрудника как личность и доминировать над ним, то он будет всегда противодействовать вам и вашим решениям. Побежденный никогда не будет на вашей стороне. Он всегда будет против вас – в мыслях, словах, делах и мотивах.

25. При обсуждении неблагоприятного поступка сотрудника фокусируйтесь на его поступке и действиях, а не на его личности. Люди болезненно относятся к тому, когда их оценивают как никчемного человека, и терпимее к тому, когда оценивают их действия. Это добавит в ваше управление больше согласия с вами и больше уважения к вам.

26. Задавайте вопросы таким образом, чтобы человек мог сам обнаружить пользу в обсуждаемой вами теме. Осваивайте искусство вопрошания.  Навязывание другому своей точки зрения приведет ваши отношения в фазу противостояния.

27. Делитесь своими выводами с членами своей команды. Старайтесь, чтобы любое положительное действие сотрудника становилось всем известно и служило примером. Создавайте свою идеологию. Не бойтесь обсуждать с коллективом отклоняющееся поведение сотрудников. Таким действиям должна быть дана однозначная и правильная оценка. Коллектив должен знать, что не поощряется.

Все рекомендации указаны с учетом базового принципа управления. Те, кто был на семинарах, прочитают между строк. Те, кто тоже хочет быть в курсе – пожалуйста!
Об этом подробно мы поговорим на обучающем семинаре о Главном: «Управление и Власть».
Он состоится 17-18 ноября в Москве.

Условия участия здесь
Обязательно зарегистрируйтесь здесь>>>

Семинар рассчитан на руководителей, предпринимателей и собственников бизнеса, переговорщиков и карьеристов.

Пусть ваш Путь будет достойным. Уважайте себя и цените других.
До новых встреч! И помните, мне ничего не известно о том, что вы думаете и чувствуете, до тех пор, пока вы не написали.. [email protected]
С уважением к Вам, Романова Елена.


Вам также может понравиться ...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>