Перерыв в выпусках рассылки был обусловлен «специфическими» семинарами – открытыми и корпоративными.
Каждый семинар, тренинг, Игра – это начало на пути изменений. Не менее важная работа для участников начинается после семинара – в индивидуальной работе, группах, консультациях по Скайпу — жизнь намного интереснее, чем мы привыкли о ней думать…
Мы, уважаемые читатели, пока возвращаемся к Диалогам о личной эффективности в виртуальном пространстве на территории рассылок, к Диалогам – для кого-то давно знакомым, для кого-то — новым… Наши с вами Диалоги могут послужить началом другой жизни, к которой вы стремитесь… К какой такой «другой»? Это решать вам. Для тех, кто хочет с этим разобраться — есть возможность дистанционных бесед-консультаций по Скайпу. Этот способ общения не привычен только до первой беседы… Подробности см. по ссылке на сайте.
Из практики.
Этот разговор происходил летом 2006 года…
«Виктор к важной теме «подходил» долго и сама тема была для него болезненной:
— Если честно, то уже нет больше сил – даже думать о работе… Проблемы — они как снежный ком, как лавина…
Эта лавина, которая несётся с большой скоростью, может смести меня навсегда с лица земли, — почти закончив свой рассказ, Виктор вздохнул и добавил, — в бизнесе, как на скачках – ты или на коне, или под ним. Мне кажется, что я падаю, и лошадь занесла копыто над моей головой… И у меня есть только последний шанс – остаться в живых.
— Если шанс действительно грозит стать последним – давайте используем его, — предложила я Виктору – с пользой и для скачек, и с пользой для вашей жизни. Что мы делаем, когда жизнь загоняет нас в угол? – скрытая часть моего вопроса была «о том самом шансе»…
Виктор вдруг сказал:
— Терять мне, кроме проблем, собственно говоря, нечего: если уж рассказывать, то какой смысл делать вид, что у меня всё в шоколаде?
Попытка поставить «диагноз» самому себе привела нас к причинам… И эти «причины» были озвучены так:
– Команда разваливается, задачи не решаются, проекты сворачиваются из-за нехватки специалистов, старички не учат новичков и те, невостребованные, отсеиваются, обеспечивая текучку. Старая команда скандалит, и всё время ищет виноватых – кто будет отвечать за «косяки», заказы тают на глазах, с продажами проблемы – падают и падают, с исполнением заказов ещё бОльшие проблемы, т.к. старички постоянно выясняют, кто виноват.
Раньше они виноватых искали среди себя и находили… Особо «талантливые» теперь добрались и до начальства — оказывается, что во всём виноват я…
У меня такое ощущение, что я прихожу не на работу, а на баррикады – удерживаю свою высоту и «отстреливаюсь» от людей, с которыми когда-то начинал свой бизнес, с которыми мы дружили, ходили в походы, гуляли на свадьбах, крестили детей.
— Мне сложно… Чувствую себя «некомпетентным»… Меня начали уже обвинять и в том, что я не умею вести бизнес. И это 7 лет спустя после того, как я его начал…
— Как вы думаете – а в чём, на ваш взгляд, заключается ваша некомпетентность? – иногда такое уточнение в диалоге может привести «к точке контроля» над «некомпетентностью»…
Виктор опять начал рассказ, как ставятся задачи, как они не выполняются, как люди тянут время и проявляют недобросовестность в совершенно мелких вопросах, не берут ответственность, где им положено это делать по должности и обязанности. В конце он предположил, что ему не хватает бизнес-образования – как ставить задачи, как требовать выполнение, как мотивировать и пр.
— Вы знаете, когда я увидел, как люди воюют между собой – организовал несколько тренингов по командообразованию. Тренинги снизили накал «страстей» на пару недель, потом – всё возобновилось с прежней силой.
Почти сразу после тренингов ввёл в штат психолога. Не могу точно оценить – насколько помогла она снизить «накал страстей».
Но я не смог пойти к ней за помощью по понятным причинам… Если проблемы и у первого лица – то, что же тогда творится с компанией…
— А что с компанией? Опишите в двух-трёх словах…
— Компания воюет, — спокойно сказал Виктор, — вместо того, чтобы работать.
— Воюет с кем?
— Сама с собой. Ежедневно … — он задумался, вспоминая ситуации…
Я тем временем пошутила:
— «Психологические бои», групповые разборки, поединки…
— Не совсем так, — откликнулся он – Компания на самом деле воюет со мной – ну, у меня вот такое ощущение и понимание того, что происходит в моём бизнесе…»
Кто-то, комментируя эту ситуацию, скажет, что в бизнесе сложности в управлении возникают, когда нет стратегии, нет плана, зоны ответственности ключевых лиц не определены, а сами «лица» не наделены полномочиями. Но у Виктора это всё в наличии есть.
Кто-то может подсказать: «Мол, рычаги управления – наказания и похвалы следует правильно выстраивать». И вы будете правы. Но у Виктора в компании есть и это.
Важно, чтобы «рычаги» для управления сотрудниками в компании были. И важно, чтобы этими рычагами пользовались и пользовались правильно – тогда вопросов с управлением будет меньше.
А вот ОТ ЧЕГО зависит использование рычагов управления – это в каждом случае отдельный вопрос, особенно, когда разработку мотивационных схем перепоручают менеджеру по работе с персоналом. Схемы мотивации в бизнесе разрабатывают часто, стремясь успеть за изменившимися условиями – внутренними, в компании, и внешними…
Но вот только с людьми общаются не схемы, а люди.
С вашими заместителями и подчинёнными общаться именно вам, а не хорошо разработанным схемам…
Создание бизнеса бывает или простым, или сложным.
Управление бизнесом – вещь ещё более тонкая…
Бизнес делают люди.
Правильно выстроенные бизнес-процессы помогают управлять, но основа любой компании – и маленькой, в 3 человека, и огромного холдинга — это люди.
А уметь управлять бизнесом – это уметь управлять людьми.
Управление людьми – это особое мастерство…
Люди не хотят, чтобы ими управляли…
Иногда в это бывает трудно поверить…
24 января, в Москве, прошёл семинар «О главном или Продажа еврейского ума – оптом и в розницу».
За название семинара, пожалуй, можно, как мне кажется, и извиниться. Но не за факты, обозначенные на семинаре…
Итак — Сибирь. Дореволюционный Иркутск. Факты:
1). Число евреев среди иркутского купечества (до революции) – составляло 64%.
2). Крупный бизнес, на восемьдесят один процент, имел еврейскую национальность.
3). Еврейская диаспора в Иркутске не превышала и одной десятой населения города.
Возникает вопрос, какие такие «секреты» хранила Иркутская дореволюционная синагога?
Иркутские евреи, а я в этом абсолютно уверена, до революции не заканчивали MBA…
Цифры статистики говорят нам о том, что было в дореволюционном Иркутске что-то такое — чему иркутские евреи, безусловно, обучались. Мы с вами можем предположить, что обучение, скорее всего, происходило в личном общении, и уж точно сертификаты или дипломы за усвоение «таких знаний» официально не выдавались…
И обучались этому «нечто», безусловно, не все.
Семинар «О главном или Продажа еврейского ума – оптом и в розницу» — состоялся.
На мой взгляд, минусы и плюсы прошедшего семинара, таковы:
— ведущий семинара познакомился с опытом группы и отбросил национальные, и этнографические комментарии – а это, на мой взгляд, было бы участникам тоже небезынтересно. Будем считать это минусом..
Акцент был сделан на разборе конкретики, фактаже и обозначении, обычно скрытых в русской культуре,и неочевидных противоречий. В своё время И. Губерман сказал об этих закономерностях так:
Никто, на зависть прочим нациям,
берущим силой и железом,
не склонен к тонким операциям,
как те, кто тщательно обрезан..
Можно сказать, что 13 академических часов на семинаре «О Главном» речь шла о тонкостях контроля и о том, как и с какими последствиями в отношениях между людьми проявляется власть и контроль. Участники семинара имели достаточно хороший управленческий опыт, поэтому оценивать фактаж и конкретику темы группе было действительно интересно.
И ещё один Важный нюанс – подготовленная группа, разбирая конкретику ситуаций, редко приходила к одинаковым ответам…
Продолжение следует…
С уважением к Вам, Елена.
