В трубке телефона зазвучал незнакомый женский голос:
— Мне вас рекомендовал такой-то человек… Сказали, что вы тренер, консультант, коуч. Сможете со мной позаниматься по моим вопросам.
— Да, этот человек дал вам верную информацию. Мы можем обсудить такую возможность…
Дама резко прервала меня:
— А вы когда-нибудь управляли коллективом в 1,5 тысячи человек?
— Нет. Полутора тысячным коллективом напрямую управлять мне не приходилось.
В ответ прозвучало еще более резкое:
— Как же вы можете тренировать людей, если сами не обладаете опытом руководства таким коллективом?
Человек бизнеса всегда дорожит своим временем, чутко реагируя на выгоду и пользу для себя и для дела. Я это понимала:
— Управление людьми опирается на определенные закономерности. Эти закономерности одинаково верны для коллектива из трех человек и для трехтысячного (и более) коллектива…
— Хорошо, — меня опять оборвал женский голос. – Давайте хотя бы познакомимся…И мы договорились о встрече.
В назначенное время Маргарита, молодая женщина 32-х лет, стремительно практически ворвалась в тихое кафе, энергично закручивая вокруг себя пространство в тугую пружину. Повышенный уровень требовательности ко всему и всем чувствовался в каждом ее движении и слове.
Сначала она заставила оправдываться официанта за отсутствие сахара на столе, потом менеджера — за невнимательное отношение официанта к посетителям. Она говорила кратко и резко, будто вырубала из дерева очередную фигурку. Но, надо отдать ей должное, трепка персонала кафе была по делу. Ее не смущали красные лица официанта и менеджера, а также мое ожидающее и спокойное отношение к происходящему.
Я наблюдала за ней (разговор мы так еще и не начали), отмечая, что у Маргариты хорошо получается добиваться того, что ей необходимо – без излишних эмоций, что обычно не присуще женскому полу и крайне лаконично. «Не каждый мужчина, — подумала я, — сможет так быстро заметить недостатки и так четко их сформулировать в своей претензии». Она воздействовала на окружающее точно и резко, словно разрядами тока заставляла людей реагировать, тонизировала пространство и людей.
Маргарита, завершив «построение» персонала кафе, начала экзаменовать меня (разговаривая со мной таким же тоном, как и с официантом): что я знаю о том бизнесе, которым она занимается, о главных игроках рынка. Она привычно задала подряд 5 или шесть вопросов, подготавливая почву для разговора. В ответ на ее интерес к моему знанию «игроков» и рынка я сказала:
— Хочу вам предложить варианты нашей беседы. Вы не против?
— Ну что ж, давайте… Выберем лучшее! — она легко согласилась.
— Мы можем поговорить об основных игроках рынка Х, о том, кого я еще консультировала и почему они рекомендовали вам меня. А можем поговорить о том, что вас волнует – по какой причине вы решили обратиться ко мне. В первом случае очевидно, что вы мне расскажете много чего интересного. И я значительно расширю свой кругозор. Во втором мы сможем разобраться в том, что интересно вам.
Не задумываясь, практически мгновенно, она приняла решение:
— Мне нравится второй путь. С чего начнем? – уточнила Маргарита.
— Расскажите, чтобы вы хотели… — я не успела договорить.
Маргарита «взяла быка за рога» и лаконично обозначила:
— Мне нужно провести мероприятия по командообразованию. Тренинги, семинары. В общем, сплотить людей в команду. Слушаю ваши предложения.
Мы всегда ведем себя с незнакомыми людьми почти так же, как и со знакомыми. Ее жесткость и требовательность, навязывание «правил игры» в общении были настолько естественными и рефлекторными, что становилось ясно, как Маргарита общается со своей командой. «У нее не забалуешь и не расслабишься, — подумала я. – Команда, пожалуй, эффективна, а хочется, чтобы было еще лучше и еще…» Эти мысли пролетали в моей голове нано-мгновениями. Я обратилась к ней с просьбой:
— В чем выражается не сплоченность команды? Уточните, пожалуйста…
Маргарита на мгновение задумалась:
— У нас в команде изменилась стратегия. Работать надо активно, агрессивно, планы жесткие, надо прекратить болтать и начать работать с клиентами. Клиенты у нас люди серьезные, они хотят слышать серьезные причины изменения условий сотрудничества с нами. Никто из менеджеров об этом не думает. Все наши совещания превращаются в базар, топ -менеджеры доказывают мне, что новая стратегия неправильная, рискованная, невозможна, неосуществима и несут прочую лабуду, считая ее аргументами. Я уверена, что все возможно и крайне выгодно. Но в результате мы не делаем ничего: ни того, что делали раньше, а у нас это хорошо получалось. Ни того, что может быть нового.
Маргарита уточнила, что уже дважды презентовала (второй раз был еще более подробный, чем первый) новую стратегию, и задумала, что нужен тренинг для объединения:
— Я им все разжевала, как детям. Экономическое обоснование нововведений не поймет только первоклассник. Но воз и ныне там. Эффект тот же. Отрицательный. Нужен тренинг… — завершила она.
Когда мне рассказывают, что команда топов в компании чуть ли не вся целиком выступает против нововведений первого лица, спинным мозгом чувствую, что там есть какая-то история. И в случае Маргариты история тоже была…
Оказалось, что директором и акционером она стала два года назад. Собственник бизнеса два года назад в связи с резким ухудшением здоровья отошел от оперативного управления, назначив Маргариту вместо себя. Маргарита в этой компании выросла до первого лица — с самых низов. Прошла путь роста за 8 лет и знала этот бизнес, как свои пять пальцев.
Но в компании были свои «деды» и «зубры»... Они были значительно старше ее, эдакие опытные партийные работники в прошлом, конечно же, имели свой «отеческий» авторитет при собственнике, работали в компании со дня основания – на 2 -3 года больше Маргариты. Назначение Маргариты всех «зубров» разом повергло в шок – молодая, да еще и женщина. Шустрая, прыткая, все куда-то бежит. А надо медленно и со всем стадом… Девчонка у руля? Что за ерунда?!
Открыто выступать против решения собственника никто не посмел. Но тихий саботаж стал обязательной составляющей в жизни компании. Для этого были все возможности: собственник занимается своим здоровьем, нос в бизнес не сует, а в компании разворачивается подковерная война…
Сначала саботировали «зубры» и «деды». Мягкого сопротивления по-отечески хватило, чтобы застопорить привычные процессы. Потом, почувствовав, что саботаж прекрасный способ ничего не делать и не нести ответственность, к ним присоединились и все остальные. Вся команда топ-менеджеров, в 11 человек, проявляла неповиновение в разных видах и в разных ситуациях.
Человек существо хитрое и изощренное, способное своей борьбе предавать различные диковинные формы, скрывая их под маской благовидности, рабочей атмосферы, озабоченности результатами, отеческой заботой «как бы не наломать дров» и пр.
В ходе беседы я задавала уточняющие вопросы и рассказ Маргариты становился все более и более объемным и глубоким. Два часа подробностей истории отсутствия командного духа, подтвердило, что у Маргариты при всех ее уникальных способностях, есть трудности в управлении людьми…
Моя собеседница, как вы уже поняли, была человеком напористым, с высокой скоростью реагирования, с очень цепким умом. Она любого мужчину заткнула бы за пояс в наличии необходимых знаний, в умении анализировать, делать выводы и принимать решения. Кстати, любой член команды (а это были мужчины) проигрывал ей во всем, что выше перечислено. Она это знала и ей это нравилось.
Моя неторопливость в беседе сначала ее раздражала – ей казалось, что я задаю какие -то не те вопросы, цепляюсь за мелочи. Но со временем она, со своим поистине звериным чутьем на пользу, почувствовала, что все вопросы складываются в очень красочную картину, которая ей до этого была не видна. Она буквально спинным мозгом стала чувствовать, что мы с ней в диалоге охотимся на причину ее трудностей – перестала удивляться моим вопросам, моему вниманию к мелочам и «приняла в свое войско».
… Через некоторое время я привела Маргарите две связанных между собой закономерности власти (иерархии) и предложила ей самой попрактиковаться, чтобы оценить самые разные ситуации. Еще не произнося ни слова вслух, и, видимо, проводя беглую диагностику в уме, ее лицо стало меняться. Молодежь обычно говорит о такой реакции «я обалдел». Вот лицо ее выражало именно это.
Она приподняла брови и пристально смотрела на меня. Ей трудно было не испытать удивления, но она тщательно старалась это скрыть (позже она призналась: «Я ненавижу чего-нибудь не знать. А тут я не знала очевидного») После такой эмоциональной паузы она заговорила предельно сдержанным и холодным тоном:
— Они не признают моей власти в каждой мелочи, уже начинают и в крупных вопросах перетаскивать одеяло власти на себя… Я теряю власть и… у меня не получается ее возвращать себе… Они неуправляемы… А я-то думала…
(Уважаемый читатель, не спешите оценивать нашу героиню. Это все звучит так ясно и понятно, а по факту каждый второй человек в бизнесе не замечает, как в диалоге у него утаскивают власть и не всегда точно может оценить происходящее. В лучшем случае руководитель говорит: «Ну, конфликт на лицо. Неподчинение». А причину , с которой надо работать, указать не получается. В ответ почти всегда звучит что -то размытое и неконкретное, и что с этим делать — не понятно. Так что не будьте слишком строги к выводам Маргариты, а давайте почитаем дальше…)
Я перебила ее:
— Подождите-подождите, сделайте паузу! Вы сделали верные выводы, с которыми можно работать дальше… — я не договорила.
Маргарита поймала суть проблемы, понимая, ее крайнюю важность, не хотела останавливаться:
— КАК? Я даже не представляю, что нужно делать, чтобы люди признали меня, как руководителя. Это что-то такое неуловимое в наших разговорах случается… Поспорили… Что-то решили… А на душе гадко и от чего непонятно… И так каждый день! Собственник не может вернуться к управлению. Вот это да! Я, с тремя образованиями, не знаю, что делать! Последнее обучение в МВА даже не намекает на то, как решать такие вопросы… Это же как вода сквозь пальцы просачивается. Это же мелочь – общение с людьми, какие-то разговоры. По форме – власть у меня. А по сути! Давить людей уже устала… Уговаривать нет смысла. Тоже не работает .– Поток мыслей Маргариты привычно тут же превращался в проблемы, задачи, решения.
Во многих проблемах выход там же, где и вход. Поэтому своим предложением чуть переключила внимание Маргариты к началу нашей беседы:
— Вы прекрасно видите минусы нынешнего положения. Давайте обнаружим плюсы. Вспомните, как вы описывали проблему до нашей встречи и как вы эту проблему понимаете сейчас.
Она хмыкнула:
— Глупости какие-то… Заявляла: нужен тренинг по командообразованию. Сейчас вижу проблему, как мое неумение удерживать власть, распоряжаться ею. Кто бы мне сказал ТАКОЕ раньше, стерла бы в порошок и посмеялась. А теперь понимаю, что это так. Что делать?
Я продолжила мысли Маргариты:
— Из вашей нынешней формулировки проблемы понятно, что следует укреплять и у кого будет над этим контроль….
— Контроль будет у меня! – подхватила она. – Это лучше, чем я запрашивала у вас тренинг и предлагала пообучать своих топов. Их нельзя вводить в эту тему. Я про власть и про то, что вы мне обозначили…
— Понимаете, Маргарита, то, о чем мы с вами говорили, знает каждый человек … подсознательно. Каждый человек рождается с этим знанием. Чаще люди используют это интуитивно, что и делают ваши топы… Мы сейчас с вами вывели все это на ваш сознательный уровень. Именно это и будет являться вашим преимуществом в управлении. Так что, преимущество будет на вашей стороне.
Она задумалась, царапая вилкой салфетку. Кофе остыл. Лица официанта и менеджера, которых она строила в начале нашей встречи, снова стали естественного цвета. Ребята нервно поглядывали в нашу сторону и уже не ожидали снисхождения от моей спутницы. Маргарите было не до них. Она глянула на часы и, похоже, решила отменить какую-то встречу. Сделав короткий звонок, изменив свои планы, обратилась ко мне:
— У вас есть время, что бы мы продолжили этот разговор? Это очень важная тема для меня… У меня после всех выводов бардак в голове и идет какая-то дрожь во всем теле, вибрирует каждая клетка… Что-то непонятное… на уровне какой-то метафизики… Что это, страх все потерять и не справиться? – она подняла на меня глаза и готова была услышать любой ответ, объясняющий ее состояние. У нее самой ответа не было.
Важность затронутой темы для Маргариты явно себя обозначала ее телесными сигналами:
— Как ваше нутро оценивает эту тему – нравится ему или нет? – спросила я ее, понимая, что человек бизнеса может сейчас включить свое рациональное и просто не понять мой «дикий» вопрос. Я была готова к этому. Но в ответ увидела, что ее сильнее затрясло мелкой дрожью, так, когда человек мерзнет и никак не может согреться. В кафе было тепло.
Маргарита поежилась, обхватила себя руками и начала описывать свои ощущения и сигналы нутра:
— Нравится! Это то, чего ему не хватало, и похоже очень давно. Как будто я все это забыла в далеком детстве. Нутро об этом знает все и ведет себя, как охотничья собака, выслеживающая добычу.
— Маргарита, как ваше нутро отнесется к тому, что вы будете больше знать о власти — если вы будете знать все то, что знает оно?
Маргарита показала мне, что у нее зубы стучат от такой дрожи. Она засмеялась, сказав «глупости какие-то эта трясучка». Я поддержала ее: «Первые лица тоже люди». Мы засмеялись и я снова спросила ее:
— Маргарита, как ваше нутро отнесется к тому, что вы будете больше знать о власти, если вы будете знать все то, что знает оно?
— О, какой покой и расслабление пришло… — она прикрыла глаза, вздохнула. – Сейчас скажу.
Мне показалось, что в это мгновение все звуки вокруг в один момент стихли и наступила мертвая тишина. Как будто в фильме выключили звук. «Метафизика…» — ухмыльнулась я внутри себя. Маргарита встрепенулась и начала оглядываться:
— Что это? Почему так тихо? – она закрутилась на стуле, оборачиваясь. Картинка вокруг оставалась той же, но в пространстве повисла тишина.
— Это все умолкли, что бы вы лучше могли расслышать ответ вашего нутра, как оно отнесется к тому, если вы будете знать о власти столько же, сколько знает оно…
— Это что, действительно так? – хмыкнула она и стальные нотки ее характера снова зазвучали в голосе.
— А вы пробуйте… — предложила ей.
Она снова обняла себя, локтями оперлась на стол, прикрыла глаза (тишина продолжалась) и не открывая, произнесла:
— Ему это чертовски нравится, если я буду в теме.
Звуки окружающего мира вернулись и она снова буркнула «Ерунда какая-то, то тихо, то громко…» Ей не хотелось на такие вещи обращать внимания, она вернулась в свое привычное состояние, когда она держит ситуацию как «быка за рога» и она слушается ее, стоит смирно.
Для руководителя важно, чтобы команда слушала его и слушалась. Но команда состоит не из быков, а из людей…
Маргарита продолжала рассуждать уже в обстановке заговорившего кафе его привычными голосами:
— Как можно такой простой формулой так точно оценить уровень управления… Как это прошло мимо меня в жизни… Как я могла не обращать внимание на то, что дважды два – четыре? – ее видимо очень беспокоило то, что она чего-то могла или не знать, или знать, но не учитывать. — Кстати, вижу такие же слабости, как у меня, у других людней, с которых брала пример и считала, что они зубры управления… — Это ее похоже успокоило. — Мы сможем продолжить наш разговор и добить эту тему? – завершила она.
И мы продолжили наш разговор.
Наше сотрудничество длилось некоторое время. Маргарита не хотела останавливаться на минимуме – просто знать и понимать закономерности власти. Она хотела уметь пользоваться ими, совершенствуя тонкие управленческие навыки…
Как-то, подводя итоги и вспоминая, как начиналось наше с ней знакомство, в задумчивости, Маргарита сказала:
— Все-таки ты управляла людьми больше, чем в три человека… Вместе со мной… И с другими… Какая же это тонкая субстанция – власть… управление… Какой силой обладает влияние… и как оно незаметно….
Читателю скажу в завершении этой истории – команду Маргарита не только «взяла за рога», но и накинула «уздечку» контроля — компания осуществила свои планы. Управление, даже тихо саботирующими людьми, стало Маргарите по плечу. Мы остались с ней хорошими и добрыми друзьями и до сих пор, спустя столько лет после той встречи, нам есть о чем поговорить о власти, которая лежит в основе любых человеческих отношений….
